0%

Dagens bild

Bolagsstämma i Gävle 1949. Från vänster: direktör Harald Mörck (ny vd), direktör Hakon Swenson (avgående vd) och direktör Carl-Hakon Swenson.

Den omöjliga idén: En startup-historia

När han var 34 år startade han ett eget företag, med ett upplägg som gick på tvärs mot allt som fanns – och som i slutändan förändrade hela branschen. Hade han levt idag hade tidningarna analyserat hans idé jämte Spotify, Klarna och iZettle. Men för 100 år sedan pratade man inte om ”start-ups”, ”entreprenörskap” eller ”grit”. Ändå är det precis de ord vi idag skulle använda om Hakon Swenson, mannen bakom ICA-idén.

Text:

Anders Sjöman och Mattias Allgulin, Centrum för Näringslivshistoria (Baserat på research i ICAs företagsarkiv hos Centrum för Näringslivshistoria, ica-historien.se och Björn Edstas bok ”Hakon Swenson, mannen bakom ICA”).

När han var 34 år fick han nog av branschens dynamik och strukturer. Så han startade ett eget företag, med ett upplägg som gick på tvärs mot allt som fanns – och som i slutändan förändrade hela branschen. Hade han levt idag hade tidningarna kallat honom ”disruptiv” och analyserat hans idé jämte Spotify, Klarna och iZettle. Men för 100 år sedan pratade man inte om ”start-ups”, ”entreprenörskap” eller ”grit”. Ändå är det precis de ord vi idag skulle använda om Hakon Swenson, mannen bakom ICA-idén.

I november 1917 kunde man läsa en annons i tidningarna, som berättade om en nystartad grossistfirma i Västerås:

”Tecknare av aktier uti förslagsvis kallade ’Aktiebolaget Hakon Svenson & C:o’ kallas till konstituerande stämma å Stadshotellet i Västerås Torsdagen den 22 November 1917 klockan 5 eftermiddagen.”

Folk i livsmedelsbranschen måste ha skakat på huvudet. Vem var galen nog att starta en grossistfirma just nu? I Europa rasade världskrig och livsmedel var kraftigt ransonerade i Sverige. Varubristen hade redan kastat många lanthandlare i kris och en stor aktör, i form av Kooperativa förbundet, dominerade den dagligvaruhandel som ändå fanns.

Men 34-årige Hakon Swenson, som låg bakom det nya företaget, såg bortom den rådande situationen. Han hade större planer, planer som växt fram under 19 år på grossistfirman Manne Tössbergs Eftr., där han till nyss varit kontorschef och delägare.

Hakon visste allt om hur man som grossist köper in varor och säljer dem vidare till handlare. I teorin skulle det skapa lägre priser för detaljhandeln, men Hakon hade sett hur det i praktiken var svårt att få till de volymfördelar som krävdes. De oregelbundna och små inköpen från handlarna var dyra i sig, vilket påverkade priserna i alla led.

Hakon var övertygad om att vägen till lägre priser för alla inblandade var ett tätare samarbete mellan parti- och detaljhandeln. Det fungerade ju för Kooperativa förbundet, som grundats så nyss som 1899 och som tog hand om hela kedjan från inköp via grossisterna till försäljning i butik. Den stordrift som den lösningen skapade gjorde att KF kunde prispressa och att dess Konsumbutiker kunde erbjuda marknadens bästa priser. Kooperationen var marknadens gigant.

Men entreprenören Hakon tyckte riktigt illa om en bärande del i den kooperativa lösningen: handlarna ägde inte sina egna butiker. Han tyckte det ströp konkurrensen mellan handlare – och framför allt tog det helt ifrån dem deras självständighet som egna företagare.

”Låt handlarna köpa in sig i grossisten”

Hakon ville få KFs stordriftsfördelar men utan att handlarna behövde ge avkall på sin frihet. Varje handlare skulle alltid själv kunna bestämma vad de skulle sälja, utifrån vad kunderna i omgivningen ville ha och inte utifrån vad centralkontoret köpt in. Vad de behövde, tyckte Hakon, var en gemensam plattform, en nätverkslösning för gemensamma intressen. Den praktiska lösningen var egentligen enkel, tyckte han: låt handlarna köpa in sig i grossisten! Om detaljisterna äger partihandlaren kan de tillsammans nå de volymer som krävs för lägre priser. Men när Hakon föreslagit detta på Manne Tössberg Eftr. hade idén slagits ned, gång efter annan. Skulle handlarna samarbeta kring inköp samtidigt som de konkurrerade om slutkunderna? En omöjlig idé!

Efter att sett sin idé förkastas ännu en gång av den övriga ledningsgruppen sa Hakon 1917 helt sonika upp sig. Om företaget där han arbetade inte ville förverkliga idén fick han göra det själv.

Fast han behövde kunnigt folk att göra det med. Hakon bjöd hem fem gamla kollegor till en middag i villan i Västerås för att se om de ville följa med. Japp, det ville de – och inte bara de. I intervjuer senare berättade Hakon:

”Ett tjugotal av mina kamrater från Manne Tössberg följde mig vid den nya bolagsbildningen. Vi satt här hemma i villan och överlade om arbetsuppläggningen. Inget kontor hade vi. Telefonen satt i sängkammaren en trappa upp med anknytning till tamburen. Det blev de första lokalerna för de första affärerna.”

Som son till en kyrkoherde, och med bakgrund som resande försäljare, hade Hakon tränat upp en närmast pastoral retorik. Han kunde ”ta ett rum”, oavsett om han stod på en estrad eller satt vid ett köksbord. Den förmågan hade kommit väl till pass när han övertygade kollegor att lämna trygga anställningar för ett nystartat bolag med osäker framtid. Den hjälpte även nu när handlare skulle uppvaktas för att köpa aktier i Hakon Swenson AB. Målet var ett aktiekapital på 800 000 kronor, men när teckningen avbröts hade man nått drygt 1,2 miljoner kronor. Omkring 250 köpmän var då delägare. De tuffa krigstiderna bidrog säkert till handlarnas entusiastiska reaktion. I hela samhället rådde just då en anda av att samverkan var nödvändig för överlevnad.

Fria handlare i samverkan

Under 1920-talet tog sedan Hakons ”omöjliga idé” fart. Volyminköpen ökade och verksamheten växte stadigt. Kontor i Västerås, Gävle och Karlstad följdes av fler i Mellansverige. Företaget började ha egna varumärken, med det egna kaffet ”HS-blandning” som första produkt. Men fortfarande, tyckte Hakon, var ”Hakonbolaget” mest en partihandlare som råkade ha vissa handlare som ägare. Det djupa samarbete med detaljisterna, som var själva grundtanken och som han tyckte behövdes för att få ett större engagemang från handlarnas sida, saknades fortfarande. År 1931 tog han därför nästa steg och erbjöd samtliga av Hakonbolagets kunder att bli delägare. Det gav 1 400 nya delägare – och den handlarägda inköpscentralen var nu ett etablerat faktum.

Idag sammanfattas Hakons ”omöjliga idé” som fria handlare i samverkan. Det är den grundläggande principen i ICA, det företag som Hakonbolaget 1938 skapade tillsammans med tre andra inköpscentraler som följt Hakons exempel i andra landsändar. Sedan 1964, då varje ansluten handlare satte ICA-loggan högst upp på sin butik, har ICA dessutom haft större marknadsandel än Kooperativa Förbundet.

Idag hade vi säkert kunnat lyssna på Hakon prata om sin ”disruptiva nätverksaffärsidé” i en YouTube-film från ett TEDx-talk. Istället får vi nöja oss med att gå och handla i någon av butikerna som bygger på hans idé. Gott nog det.

Samtidigt i Västerås…

1917, när han startade Hakonbolaget, var Hakon Swenson 34 år. En god vän var advokaten Ernfridh Browaldh, då 29 år, som så småningom skulle bli chef och nydanare av Handelsbanken. De två unga företagsledarna funderade mycket kring Sveriges framtid efter världskrigets slut. Var fanns de bästa idéerna och den viktiga inspirationen? Så de sökte upp två äldre företagsledare i staden: publicisten Anders Pers, 57 år, grundare av Vestmanlands Läns Tidning (VLT), och Aseas skapare, Sigfrid Edström, 47 år. Under åren som följde träffades sedan de fyra ”västeråsföretagarna” ofta för samtal om finansieringslösningar, samhällsbevakning och nyhetsförmedling, världen utanför Sverige – och det ständiga behovet av förnyelse.

21 november 2017